市场营销的六种思维转变

 

前几天全球最有名的定位大师特劳特去世了，营销界很多人都发了声表示纪念。定位的确很重要，这也是很多商业得以开展的前提，定位不清楚，后面的很多东西都几乎没法展开。

定位理论一个核心的问题是，就是强调差异化，要把一个单品做到一个差异化领域的第一。这样下来，企业在独特性上就会占据客户的心智，有独特的记忆和卖点。其实，里斯和特劳特《定位》这本书刚开始印出来的原名叫《广告心智战》。

但是定位理论往往会带给我们很多企业管理者“近视思维”。什么意思呢？就是很多企业会把眼光看着如何把单品做到极致，但是会忽略合作机会，重视看到局部而忽视整体，近眼前而失去未来，无法站在未来的制高点。

与此相对的另外一个思维也是我们很多企业管理需要调整的，就是短板理论，就是要把东西做全，不要有明显的短处。哪怕一些刚创业的公司，也想着要布局要各种产品，害怕客户嫌弃自己的东西少，或者怕失去产品的市场机会。

我这里提出一个概念叫“长板+联合”，也就是说我们不要考虑什么都要有，这对很多企业而言都不现实的，会严重拖累公司前行的速度，成本压力也很大。我们要做的其实是把长板做得足够长，但是又懂得在短板的地方去联合外部资源去补齐。“长板”使得我们的产品和服务能足够的突出，“联合”又使我们借力弥补很多资源的不足。

另外，我们还要懂得“全环节思考”。管理者如果仅把产品当成价值产生全部，可能会限制价值创造的思路。但是如果把产品仅当成一个价值创造环节，联想与产品相关的一前一后，可能就会意外打开新世界，发现新的价值点。

很多人把苹果的成功归结于他们的单品策略，我不这么认为，我认为他们做的就是我提出的“单品+联合”的策略。如果iPhone没有其他企联合的app store，如果iPod没有iTunes，那么其价值就会低很多。

 

（二）从渠道到场景

 

我们过去常说渠道为王，很多企业对渠道的依赖使得他们在渠道面前毫无讨价还价之力。比如公司是生产手机的，以前的做法首先就是去找各种各样的手机卖场、省包市包等等各级代理渠道。当大家都在依赖各种一级代理、二级代理等等时候，他们就开始比价，看谁给的进货价低。我经常跟着一个朋友一起去跑省级代理商，你拿出一个产品来，他们就会拿出N个类似的产品出来告诉你其他公司的报价，并且告诉你价格不降低他们就没法做。

 

不断比价自然就会造成利润空间越来越低，无力承担服务与研发费用，产品最终失去消费者和创新能力。但是又不得不依靠渠道，因为一旦失去，就意味着完全无法去接触消费者。至于线上的新玩法，很多企业都还在学习阶段，流量的红利也在消散，并不见得是个好去处。

 

渠道是一片红海，我们可不可以跳出这个红海呢？我觉得是可以的。假设企业是做文艺类产品的，其实没有必要都去找文艺类等渠道，因为大家都往那里挤，就变成价格竞争了。

 

这个时候我们不妨看看那些消费文艺产品的消费者的特点，他们会出现在哪些场景中，进行“吃住行游娱购+社交”等各种活动。也就是说，我们要对目标客户进行一个画像，然后以画像为基础，找到他们生活的各种场景。这个时候你一个卖铅笔的，你可以把咖啡店作为渠道，你一个卖文艺类手机的，你可以把书店作为渠道。这样渠道的面就大大拓展的，从传统产品渠道扩展至全渠道，企业就能从红海中调离出来。而且因为有用户画像为基础，针对人群也是相对精准的，转化率也会更高。这里的关键就是要跟新渠道之间指定好多种利益分成模式，寻求多种可能性的生态合作，进一步也可以扩展产业布局与投资。

 

 

（三）从产品定价到价值定价

 

中国的企业受传统文化中物美价廉的影响，对产品定价都很实在，绝大部分考虑的都是“成本+利润比例”的定价模式。倒不是说这种定价方式错了，成本当然非常重要，但是如果营销的全环节都是围绕成本展开的，那就必然是价格战思维。而且，成本思维会把消费者视线也引向产品功能本身，而关注价格。把各种材料成本摊出来，消费者自然就是打开比价模式。所以，我一向是反对性价比模式的，走低价一定是短期模式，终点是断头路。雷军的小米今天推高端机的转变，其实也是在反思。

 

相比而言，欧美的企业就花哨得多，他们的各种信息传播都是把企业本身和消费者往价值方向引导。他们注重品牌形象、品牌故事、产品细节，注意更高端的人物和场景结合起来等等。我们企业告诉消费者成本，他们告诉消费者为什么值这么多钱。如果把价格看成是成本+溢价的话，他们做得最多的是溢价价值传播，而我们做得最多的成本价格传播。

 

国外发表在顶级营销期刊上的一项研究表明，人们对价格虽在购买时普遍敏感，但是对价格的记忆往往是短暂的，很快就容易忘掉。一味低价不能获得客户忠诚度，而应该努力让客户认可你的高价值带来的高价。

 

其实成本定价转向价值定价这个提法已经提了很多年，但是在生存状态下的企业很少有人去真正重视过。但是今天这个问题显得比以前更加重要，为什么呢？因为互联网把成本已经剥离得越来越透明，如果企业还在这个时代去强调成本，就等于是死路一条，最终就会耗竭完自己。

 

营销在定价上应该转向“功能价值+情感价值（喜怒哀乐）”。我们现在提消费升级，消费升级不见得是价格更高，但是一定是让消费者更爽的，个性化的东西。什么叫更爽？就是能戳中个人喜怒哀乐中的痛点。

 

如果说在消费者那些细微的情感细节去找到突破点，他们就愿意为此买单。比如很多研究就表明，餐厅用古典音乐如莫扎特，比用流行音乐时，用餐者会掏更多的钱。比如，女服务员在账单上画一个笑脸，平均而言小费会上涨20%。再比如，在商场购物中男性更喜欢听有歌词的音乐，相比纯背景音乐，销量会翻倍；而女性则相反。

 

 

（四）从强推到自传播

 

我们都知道，传统社会权力结构是金字塔型，顶部的人数尽管很少却掌握着大量信息权力，在整个社会信息传播当中占据了绝大部分的信息传播。也就是说少部分人掌握了绝大部分的信息传播。而底层虽然人数非常多，但对整个社会的影响非常弱，信息传播不出去。

 

到了互联网时代，这个现象发生了很大的变化。你会发现顶层对信息传播的掌控力在减弱。而原来的普通民众因为有了互联网工具，对信息传播的能力大大加强。这就像冰山下面的部分突然上翻到水面之上了，显示出了巨大的力量。

 

由于底层信息传播能力和选择能力的加强，人的主体性就得到了大大的加强。原来只能被动接受信息现在变为主动传播信息，主动选择信息。这个时候，很多商家会发现，传统的广告开始失效，甚至权威媒体的说服能力也在大大降低。消费者不再完全相信那些来自金字塔顶端的信息，而是那些上翻到水面的冰山发出的信息。这个时候购买决策的主要影响因素变为朋友间的使用体验与推荐。

 

所以从今天的传播现实来看，好的传播一定要实现自传播，让消费者自己主动在朋友圈去推介产品。我们常说好产品自带传播功能，但问题是什么是好产品的？好产品过去我们有很多的标准，今天在互联网时代只有一个直接标准：那就是好到用户忍不住发朋友圈。

 

企业要想让产品实现自传播，其实就是要解决两个问题：一是定义好什么是好产品，二是怎么实现分享机制或传播机制，回答好消费者“为什么要分享”、“如何方便分享”以及“如何给分享的人以利益”。好产品并不一定就是性价比高、质量好的产品。好产品的关键指标是要精准地把握用户认不认可。如果用户不认可，无论品质有多高，无论功能有多丰富，价格多便宜，那这些产品就是坏产品，最终只是制造方的自我满足罢了。一个千万富翁不愿意在路边买一瓶20元的全矿水，不是因为他花不起钱，而是因为他不认可。

 

（五）从广散网到行家突围

 

有一次我去福建泉州那边去讲课，那边诞生了中国最多的品牌，随便在街上一走都可以看到各种耳熟能详的品牌原址。有个段子说，中央五台就是他们的地方频道，广告基本上被他们承包了。讲完课那边的学员问我一个问题：怎么解释泉州早期能诞生这么多的品牌？

 

除了地域文化之外，我在解释中着重强调了一个观点：早期品牌是相对来说容易的，只要做到敢于花钱做到“天上看得见+地上看得见”基本上就差不多了。天上看得见就是广散网式的广告传播，地上看得见就是广开门店，最好铺货。但是今天这两点都失效了，泛传播无效，门店生存艰难。而这两种方式都成本高昂，转化率越来越低，且消费者体会不到被尊重。

人还是最相信人，面对机器推荐我们只有价格比较。我们以前习惯性通过媒体传播产品，但是今后我们要更习惯通过人去传播产品。

 

我在《共享经济2.0》一书中提到，Airbnb一开始想迅速扩展到全美，尝试了很多次都不成功。最后在YC投资人的建议下，决定以纽约作为突破口，最后得以实现全美的扩张。而在纽约作为突破口时，关键是找到了一些关键的房东和关键的访客，然后通过他们迅速把这个新兴的生活方式带到了其他各地。在一些行家、关键人身上精耕细作，集中资源突破之后，然后连点成线，连线成面，逐步拿下市场。当一个企业在没有强大品牌优势的情况下，面对复杂的多级市场，可以尝试采用这种营销方式。

 

对于如何找到这些行家或者说关键人，我建议要以产品的特点为出发点，寻找相关行家，做好行家的合作政策及利益分成。利益不一定限于现金利益，还有其他社会性利益。我们常说“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，是强调一个小点对大局的破坏性。但是从正面来说，如果我们选对了行家，能把这个点去影响全局。

 

（六）从销售商品到激活商品

 

大多数企业都会雇佣很多人去跑市场，做销售。但是我们往往发现做销售的人跟在企业做品牌、做产品的人冲突是很严重的。原因有很多，其中一个核心的原因就是销售人员注重短期效应，对于他们把产品推出去才是王道，为此做一些伤害品牌、破坏价格体系，甚至强制要求产品部门频繁改产品的事情时有发生。

 

以销售人员为中心进行商品销售的思维有两点明显的缺陷：

 

一是我前面讲的销售人员本身的视角就是短期的，无法站在更高、更长远的角度想问题。在销售数据的背后，往往隐藏着巨大的危机。你看到的只是数据，很难看到数据对整个企业是否有致命的破坏性。

 

二是在销售人员的个人辐射范围是非常有限的。以销售人员作为销售的核心渠道实际上是工业化时代的产物，因为那个时代不去亲身接触无法去了解客户，信息交流无法实现快速的沟通。但是今天不一样，互联网时代最大的变化就是信息及时，资源之间更好的实现了快速的连接，我们不能对此视而不见，落入传统的套路。

 

今天我们要把销售人员转变全员拓展经理，他的核心不在销售，而在发展次级个体代理，把销售商品转变为以商品为纽带的客户资源的管理。他们要把每一个已经消费过企业的客户当做一个资源去管理、开发，推动多节点的二次传播，把一个人的销售力量变成全顾客销售。只有激活客户，通过他们把销售传播出去之后，接收到信息的人还会实现二次传播，那么销售才是真正成长了。如果实现二次传播，那么三级四级就会一直往下面传，实现互利网时代的多级资源快速连接，产生巨大的能量。