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市场营销的六种思维转变

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-09-09  浏览次数:76
核心提示:(一)从单品思维到联合生态前几天全球最有名的定位大师特劳特去世了,营销界很多人都发了声表示纪念。定位的确很重要,这也是很
 (一)从单品思维到联合生态
 
前几天全球最有名的定位大师特劳特去世了,营销界很多人都发了声表示纪念。定位的确很重要,这也是很多商业得以开展的前提,定位不清楚,后面的很多东西都几乎没法展开。
定位理论一个核心的问题是,就是强调差异化,要把一个单品做到一个差异化领域的第一。这样下来,企业在独特性上就会占据客户的心智,有独特的记忆和卖点。其实,里斯和特劳特《定位》这本书刚开始印出来的原名叫《广告心智战》。
但是定位理论往往会带给我们很多企业管理者“近视思维”。什么意思呢?就是很多企业会把眼光看着如何把单品做到极致,但是会忽略合作机会,重视看到局部而忽视整体,近眼前而失去未来,无法站在未来的制高点。
与此相对的另外一个思维也是我们很多企业管理需要调整的,就是短板理论,就是要把东西做全,不要有明显的短处。哪怕一些刚创业的公司,也想着要布局要各种产品,害怕客户嫌弃自己的东西少,或者怕失去产品的市场机会。
我这里提出一个概念叫“长板+联合”,也就是说我们不要考虑什么都要有,这对很多企业而言都不现实的,会严重拖累公司前行的速度,成本压力也很大。我们要做的其实是把长板做得足够长,但是又懂得在短板的地方去联合外部资源去补齐。“长板”使得我们的产品和服务能足够的突出,“联合”又使我们借力弥补很多资源的不足。
另外,我们还要懂得“全环节思考”。管理者如果仅把产品当成价值产生全部,可能会限制价值创造的思路。但是如果把产品仅当成一个价值创造环节,联想与产品相关的一前一后,可能就会意外打开新世界,发现新的价值点。
很多人把苹果的成功归结于他们的单品策略,我不这么认为,我认为他们做的就是我提出的“单品+联合”的策略。如果iPhone没有其他企联合的app store,如果iPod没有iTunes,那么其价值就会低很多。
 
(二)从渠道到场景
 
我们过去常说渠道为王,很多企业对渠道的依赖使得他们在渠道面前毫无讨价还价之力。比如公司是生产手机的,以前的做法首先就是去找各种各样的手机卖场、省包市包等等各级代理渠道。当大家都在依赖各种一级代理、二级代理等等时候,他们就开始比价,看谁给的进货价低。我经常跟着一个朋友一起去跑省级代理商,你拿出一个产品来,他们就会拿出N个类似的产品出来告诉你其他公司的报价,并且告诉你价格不降低他们就没法做。
 
不断比价自然就会造成利润空间越来越低,无力承担服务与研发费用,产品最终失去消费者和创新能力。但是又不得不依靠渠道,因为一旦失去,就意味着完全无法去接触消费者。至于线上的新玩法,很多企业都还在学习阶段,流量的红利也在消散,并不见得是个好去处。
 
渠道是一片红海,我们可不可以跳出这个红海呢?我觉得是可以的。假设企业是做文艺类产品的,其实没有必要都去找文艺类等渠道,因为大家都往那里挤,就变成价格竞争了。
 
这个时候我们不妨看看那些消费文艺产品的消费者的特点,他们会出现在哪些场景中,进行“吃住行游娱购+社交”等各种活动。也就是说,我们要对目标客户进行一个画像,然后以画像为基础,找到他们生活的各种场景。这个时候你一个卖铅笔的,你可以把咖啡店作为渠道,你一个卖文艺类手机的,你可以把书店作为渠道。这样渠道的面就大大拓展的,从传统产品渠道扩展至全渠道,企业就能从红海中调离出来。而且因为有用户画像为基础,针对人群也是相对精准的,转化率也会更高。这里的关键就是要跟新渠道之间指定好多种利益分成模式,寻求多种可能性的生态合作,进一步也可以扩展产业布局与投资。
 
 
(三)从产品定价到价值定价
 
中国的企业受传统文化中物美价廉的影响,对产品定价都很实在,绝大部分考虑的都是“成本+利润比例”的定价模式。倒不是说这种定价方式错了,成本当然非常重要,但是如果营销的全环节都是围绕成本展开的,那就必然是价格战思维。而且,成本思维会把消费者视线也引向产品功能本身,而关注价格。把各种材料成本摊出来,消费者自然就是打开比价模式。所以,我一向是反对性价比模式的,走低价一定是短期模式,终点是断头路。雷军的小米今天推高端机的转变,其实也是在反思。
 
相比而言,欧美的企业就花哨得多,他们的各种信息传播都是把企业本身和消费者往价值方向引导。他们注重品牌形象、品牌故事、产品细节,注意更高端的人物和场景结合起来等等。我们企业告诉消费者成本,他们告诉消费者为什么值这么多钱。如果把价格看成是成本+溢价的话,他们做得最多的是溢价价值传播,而我们做得最多的成本价格传播。
 
国外发表在顶级营销期刊上的一项研究表明,人们对价格虽在购买时普遍敏感,但是对价格的记忆往往是短暂的,很快就容易忘掉。一味低价不能获得客户忠诚度,而应该努力让客户认可你的高价值带来的高价。
 
其实成本定价转向价值定价这个提法已经提了很多年,但是在生存状态下的企业很少有人去真正重视过。但是今天这个问题显得比以前更加重要,为什么呢?因为互联网把成本已经剥离得越来越透明,如果企业还在这个时代去强调成本,就等于是死路一条,最终就会耗竭完自己。
 
营销在定价上应该转向“功能价值+情感价值(喜怒哀乐)”。我们现在提消费升级,消费升级不见得是价格更高,但是一定是让消费者更爽的,个性化的东西。什么叫更爽?就是能戳中个人喜怒哀乐中的痛点。
 
如果说在消费者那些细微的情感细节去找到突破点,他们就愿意为此买单。比如很多研究就表明,餐厅用古典音乐如莫扎特,比用流行音乐时,用餐者会掏更多的钱。比如,女服务员在账单上画一个笑脸,平均而言小费会上涨20%。再比如,在商场购物中男性更喜欢听有歌词的音乐,相比纯背景音乐,销量会翻倍;而女性则相反。
 
 
(四)从强推到自传播
 
我们都知道,传统社会权力结构是金字塔型,顶部的人数尽管很少却掌握着大量信息权力,在整个社会信息传播当中占据了绝大部分的信息传播。也就是说少部分人掌握了绝大部分的信息传播。而底层虽然人数非常多,但对整个社会的影响非常弱,信息传播不出去。
 
到了互联网时代,这个现象发生了很大的变化。你会发现顶层对信息传播的掌控力在减弱。而原来的普通民众因为有了互联网工具,对信息传播的能力大大加强。这就像冰山下面的部分突然上翻到水面之上了,显示出了巨大的力量。
 
由于底层信息传播能力和选择能力的加强,人的主体性就得到了大大的加强。原来只能被动接受信息现在变为主动传播信息,主动选择信息。这个时候,很多商家会发现,传统的广告开始失效,甚至权威媒体的说服能力也在大大降低。消费者不再完全相信那些来自金字塔顶端的信息,而是那些上翻到水面的冰山发出的信息。这个时候购买决策的主要影响因素变为朋友间的使用体验与推荐。
 
所以从今天的传播现实来看,好的传播一定要实现自传播,让消费者自己主动在朋友圈去推介产品。我们常说好产品自带传播功能,但问题是什么是好产品的?好产品过去我们有很多的标准,今天在互联网时代只有一个直接标准:那就是好到用户忍不住发朋友圈。
 
企业要想让产品实现自传播,其实就是要解决两个问题:一是定义好什么是好产品,二是怎么实现分享机制或传播机制,回答好消费者“为什么要分享”、“如何方便分享”以及“如何给分享的人以利益”。好产品并不一定就是性价比高、质量好的产品。好产品的关键指标是要精准地把握用户认不认可。如果用户不认可,无论品质有多高,无论功能有多丰富,价格多便宜,那这些产品就是坏产品,最终只是制造方的自我满足罢了。一个千万富翁不愿意在路边买一瓶20元的全矿水,不是因为他花不起钱,而是因为他不认可。
 
(五)从广散网到行家突围
 
有一次我去福建泉州那边去讲课,那边诞生了中国最多的品牌,随便在街上一走都可以看到各种耳熟能详的品牌原址。有个段子说,中央五台就是他们的地方频道,广告基本上被他们承包了。讲完课那边的学员问我一个问题:怎么解释泉州早期能诞生这么多的品牌?
 
除了地域文化之外,我在解释中着重强调了一个观点:早期品牌是相对来说容易的,只要做到敢于花钱做到“天上看得见+地上看得见”基本上就差不多了。天上看得见就是广散网式的广告传播,地上看得见就是广开门店,最好铺货。但是今天这两点都失效了,泛传播无效,门店生存艰难。而这两种方式都成本高昂,转化率越来越低,且消费者体会不到被尊重。
人还是最相信人,面对机器推荐我们只有价格比较。我们以前习惯性通过媒体传播产品,但是今后我们要更习惯通过人去传播产品。
 
我在《共享经济2.0》一书中提到,Airbnb一开始想迅速扩展到全美,尝试了很多次都不成功。最后在YC投资人的建议下,决定以纽约作为突破口,最后得以实现全美的扩张。而在纽约作为突破口时,关键是找到了一些关键的房东和关键的访客,然后通过他们迅速把这个新兴的生活方式带到了其他各地。在一些行家、关键人身上精耕细作,集中资源突破之后,然后连点成线,连线成面,逐步拿下市场。当一个企业在没有强大品牌优势的情况下,面对复杂的多级市场,可以尝试采用这种营销方式。
 
对于如何找到这些行家或者说关键人,我建议要以产品的特点为出发点,寻找相关行家,做好行家的合作政策及利益分成。利益不一定限于现金利益,还有其他社会性利益。我们常说“一颗老鼠屎坏了一锅粥”,是强调一个小点对大局的破坏性。但是从正面来说,如果我们选对了行家,能把这个点去影响全局。
 
(六)从销售商品到激活商品
 
大多数企业都会雇佣很多人去跑市场,做销售。但是我们往往发现做销售的人跟在企业做品牌、做产品的人冲突是很严重的。原因有很多,其中一个核心的原因就是销售人员注重短期效应,对于他们把产品推出去才是王道,为此做一些伤害品牌、破坏价格体系,甚至强制要求产品部门频繁改产品的事情时有发生。
 
以销售人员为中心进行商品销售的思维有两点明显的缺陷:
 
一是我前面讲的销售人员本身的视角就是短期的,无法站在更高、更长远的角度想问题。在销售数据的背后,往往隐藏着巨大的危机。你看到的只是数据,很难看到数据对整个企业是否有致命的破坏性。
 
二是在销售人员的个人辐射范围是非常有限的。以销售人员作为销售的核心渠道实际上是工业化时代的产物,因为那个时代不去亲身接触无法去了解客户,信息交流无法实现快速的沟通。但是今天不一样,互联网时代最大的变化就是信息及时,资源之间更好的实现了快速的连接,我们不能对此视而不见,落入传统的套路。
 
今天我们要把销售人员转变全员拓展经理,他的核心不在销售,而在发展次级个体代理,把销售商品转变为以商品为纽带的客户资源的管理。他们要把每一个已经消费过企业的客户当做一个资源去管理、开发,推动多节点的二次传播,把一个人的销售力量变成全顾客销售。只有激活客户,通过他们把销售传播出去之后,接收到信息的人还会实现二次传播,那么销售才是真正成长了。如果实现二次传播,那么三级四级就会一直往下面传,实现互利网时代的多级资源快速连接,产生巨大的能量。
 
 
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