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24小时不回邮件的高管,开除

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-09-09  浏览次数:80
核心提示:一、价值观第一原则京东秉承价值观第一,能力第二的用人原则,通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分,将所有员工分为五类:金
 一、价值观第一原则
京东秉承“价值观第一,能力第二”的用人原则,通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好,业绩能力也很好的人,是金子;能力、业绩不错,价值观也不错的人,是钢,大部分员工属于此类;价值观不错,但是能力稍差的,是铁;能力不行,价值观也不行的,是废铁;能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,是要坚决去除的。公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构,以促进团队的稳定和发展。
 
二、ABC原则
公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度,即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外,对于管理者一般决策应在其向上两级中解决,如果涉及相应的风险追责(例如贪腐,合规性要求等)也是向上追溯两级。简单说就是按照级别划分,C级汇报B级,B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及用户体验下降,则必须刘总审批方可执行)。
 
三、一拖二原则
对于所有加入公司的管理者,公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(欢迎推荐到非本人管辖部门),以避免在公司内部产生帮派及小团体文化,降低公司经营管理风险。如有必要,经其所属条线的CXO批准,最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者(组织架构调整引起的除外)。
 
四、Backup原则
所有总监级及以上管理者入职一年期满时,必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要求,公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入(比如领导或承担新业务等)。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者,则该管理者必须离职。
 
五、No No No原则
对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求,没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的,不允许Say No。
对于涉及两个“凡是”的要求, 应认真对待,不允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求,凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策,才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时,应同时抄送给被要求人上级或部门负责人,该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。
公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候,管理者能在自己权责范围内解决的,可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息,跟下属说“这事不能让领导知道”。
 
 
六、七上八下原则
为适应公司快速发展的要求,满足关键人才的大量需求,进一步落地4S人才观(Style/Stage/Speed/Success),针对价值观良好,能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工,尤其是年轻员工,大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺,坚持内部优先的原则,要求80%以上通过内部提拔,给予内部员工更多的平台、土壤和资源,来培养我们自己的核心管理队伍。
 
七、九宫淘汰原则
公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点,根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格(差距员工)与3格人员(基本胜任)通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善,对于1格人员(问题员工)严格执行淘汰。
 
八、两下两轮原则
所有管理者每年至少两次下一线支援;所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗(技术研发类)人员每年至少两次去其他部门轮岗(其中至少有一次是去对口业务或协同部门)。每次轮岗时间不得低于一个工作日,上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类,任何部门不得以任何理由(包括数据/信息保密等)拒绝他人的轮岗申请。
 
九、8150原则
设置机构要满足一定数量的管幅要求,一般情况下,编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人,仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一(如分拣、包装、配送、客服等)的最基层部门,其管理者管理幅度应较大,在满足管理幅度不低于8人的情况下,仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门,或设置副职(限京东物流区域)。
 
十、24小时原则
所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话,保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求,所有员工需要在24个工作小时内解决,如因特殊原因确实有困难的,需要明确向需求方说明解决时间表。
 
十一、会议三三三原则
内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT,会议时间不超过三十分钟,决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了,就上升一级做决策,三次会议必须解决问题。
 
十二、考核铁人三项原则
所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项,超过项列入警示或观测项。考核KPI全面简化,只聚焦最关键的驱动因素,把精力放到最重要的事情上。
 
十三、内部沟通四原则
1、内部沟通时间分配“721原则”
管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通,20%的时间和平级沟通,10%的时间和上级沟通。管理者最忌一味唯上,要多和团队/协同部门沟通,以保证执行、促进协同。
 
2、汇报讲层级
 
工作汇报要按照ABC原则逐层汇报,避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级A批准,直属上级B没有批准,报批也不能正式生效,从而保证决策的谨慎性和全面性。
 
3、沟通是平的
 
内部沟通是平的,不讲求级别对等,尤其是跨部门沟通,要打破层级和官僚做日常工作沟通,保证沟通效率及有效性。
 
4、谁牵头谁担责
 
项目谁牵头,谁就是负责人,就要对整件事情负责到底,就有权指挥、调动全公司资源。项目小组的所有成员,无论在什么部门什么层级,只要是项目相关方,都要听从项目负责人的安排。项目如果出了问题,最终责任由牵头人承担。
 
十四、组织五开放原则
 
1、周报开放
 
管理者提交周报时,除了抄送隔级领导外,如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项,在不涉及敏感信息前提下,必须抄送给相关部门,便于协作,快速推进业务,但也避免不相关部门的群体抄送。
 
2、例会开放
 
所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar(除涉及敏感内容外),其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内(不超过参会人数的1/3),管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求(除需要本部门协同/跟进事项外)。
 
3、数据开放
 
跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据,包括资源投入、项目进展、业务管理或其它需要参考的关键数据(除涉及敏感数据外),以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密,仅控制在必要知晓范围。
 
 
 
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